專案管理指引（八之七）

 （續前篇）

適合一般專案及專案管理界。此文僅供個人參考與資訊喚回，尚非標準建議或符合性途徑。內文引用人工智慧網路平臺提供資訊，經由整合篩選與文字調整。後續修訂請查閱ISO的官方網站、洽詢各家專業公司、諮詢顧問等。 CC BY-SA 4。0。

7.6 進度管理

7.6.1 概述

進度管理的目的是使工作能夠及時進行，並將延誤減少到可接受的水準。進度計畫宜是專案計畫的一個組成部分，並在專案經理的指導下制定（見7.2）。

根據專案實施團隊對工作的承諾或工作之間的影響，時程管理宜包括對活動進行排序、估算活動持續時間以及制定和控制進度。排列活動順序須合乎邏輯順序，以支援發展為切合現實、可實現和可控制的時程計畫。專案中的活動宜用依賴關係來描述，以便確定關鍵路徑或確定替代方法。

專案經理宜根據批准的進度基線監督進度，以使專案範圍能夠在既定的進度約束和目標範圍內按時交付。進度控制宜包括監督與專案相關的階段、工作包和活動的狀態。控制還宜包括管理進度變更、監督里程碑和引入其他適當的控制措施。掙值管理等技術可用於監督進度和預測未來績效（參考ISO 21508）。

7.6.2 估算活動持續時間

在制定時間表之前，專案經理宜與專案團隊合作，估算專案活動的持續時間。與當前活動相比，可以對未來活動進行更詳細的定義。隨著專案的進展和更多資訊的提供，活動可作進一步的定義和詳細說明。活動持續時間可以表示進度約束和資源可獲得性之間的權衡輕重。宜定期重新估計活動持續時間，根據進度基線更新預測是必要的。在專案的整個生命週期內，宜重新考慮活動持續時間的估算。一旦活動基線化，其變更宜使用變更請求（見7.10）。同時，宜識別衝擊專案的新風險和其他事件。

7.6.3進度展開

宜根據所採用的交付方法安排活動。活動的層別宜適合於展開工作、分配資源、確定最終預算和管理控制，提供足夠的解決方案。除了活動網路圖之外，還可以採用其他的進度計畫表達格式。

宜制定進度展開方式，以決定：
a) 專案目標能否如期達成；
b) 關鍵路徑及其相關風險；
c) 對照預定義的基線進度計畫，在進度計畫中實現的實際進度。

進度計畫的制定和查證宜在整個專案中繼續進行。隨著工作的進展，專案的計畫發生了變化，預期風險發生或消失，新的風險被識別出來。如有必要，宜審查和修訂活動持續時間估算和資源估算，以制定經批准的專案進度計畫，該進度計畫可作為跟蹤進度的修訂基線。

7.6.4 控制進度計畫

一旦專案進度計畫和基線得到批准，宜控制專案工作，識別差異項目，並在必要時採取適當的預防和矯正措施。

專案經理宜瞭解在專案早期階段延誤的複雜效應及其對專案目標的衝擊。在決定對任何觀察到的進度延誤的回應時，宜考慮不同約束之間的權衡輕重，例如風險與成本（見4.2.4）。進度控制宜將進度目標重新調整到原始基線，或建立新的進度基線（見7.10），考慮到專案的約束，衝擊盡可能小。宜考慮在工作提前完成時，利用該等機會採取措施。

在控制進度時，重點宜放在：

a） 決定迄今取得的進展；
b） 將進度與批准的進度基線進行對比，以確定任何偏差；
c） 預測完工日期；
d） 實施適當的預防或矯正措施，以避免不利狀況耽擱進度。

宜根據以往趨勢和當前知識，定期制定和更新完工時的進度預測。通過應急或管理儲備各其他的項目管理策略，也可以加快進度。在管理進度時，可使用歷史資料和生產資料、進展資料、專案計畫、資源需求以及識別和記錄的風險來審查總體進度。

7.7 成本管理

7.7.1 概述

成本管理的目的是建立整個專案生命週期內應用的財務控制，便於在批准的預算範圍內交付專案。預算宜是專案計畫的一個組成部分（見7.2）。

成本管理宜包括估算每個工作單元的成本、制定預算、獲取資金和控制專案支出。掙值管理技術可用於監督成本以及預測未來績效，參考ISO 21508。

7.7.2 估算成本

估算成本宜包括制定完成每個專案活動所需成本的近似值。至少宜為第一階段以及整個專案確定成本估算。成本估算可以用多種度量單位表示，例如工時、設備小時數或貨幣價值。

當專案以多種貨幣進行成本估算時，則宜記錄所使用的匯率。應急儲備或管理儲備可用於處理不確定性，如果使用，宜在成本估算中明確說明。

7.7.3 制定預算

將預算分配給計畫工作單元，宜提供基於計畫的預算，以便與實際績效行比較。

宜估算專案的總成本，並確定預算，以確定何時需要資金以及何時預計產生成本。宜根據資金約束和要求，確定和建立管理和衡量成本績效的方法。編制預算時，宜確定成本績效的客觀衡量準則。在進行成本績效評鑑之前制定客觀的措施，可加強問責制，避免出現偏差。

專案成本估算與制定預算密切相關。未分配給活動或範圍內其他工作單元的管理儲備或應急儲備，可以創建並用於管理控制目的或支付不可預見的成本。宜清楚地確定管理儲備或應急儲備，以及如何使用和與之相關的風險類型。將預算資金分配給工作活動形成監督基線，並在批准變更請求時能夠重新確定預算基線。

7.7.4 控制成本

控制成本宜側重于確定當前成本的狀態，將其與成本基線進行比較，以確定偏離變異現象，預測完工時的預計成本，並實施適當的預防或矯正措施。

一旦工作開始後，宜累積績效資料，包括預算成本、實際成本和完工估算。為了評估專案的績效，有必要將成本與累積的計畫資料相結合，例如計畫活動的預估時程對照到當前和未來活動的預計完工日期。

在控制成本時，可以審查幾種資源，包括預算、實際成本和估算成本、預測成本、進展資料、活動清單，變更請求以及授權的變更、矯正措施和專案計畫。

監督著實際成本、預期的未來成本，以及相關的成本差異等，宜促使專案團隊採取適當措施，將專案保持在預算範圍內或提交申請追加資金。

7.8 風險管理

7.8.1 概述

風險管理的目的是提高實現專案目標的可能性。已識別的風險和處理每個風險的選項，宜是專案計劃的一個組成部分（見7.2）。

識別風險是專案團隊全體成員的責任，宜包括識別潛在風險來源及其特徵，如果發生該等風險，可能會對專案目標產生的正向衝擊或負向衝擊。風險管理宜包括在整個專案生命週期內識別、評鑑、處理、控制和應對風險。

7.8.2 識別風險

風險可以在整個專案生命週期內中識別，之前識別的風險可會改變或再次發生。識別風險時宜記錄風險。風險可能有多種來源，既可能是內部或外部。每個風險都應該有一個指定應對者。

註：風險記錄可稱為「風險登記冊risk register」、「風險日誌risk log」或組織內部使用的任何其他術語。

7.8.3 評鑑風險

宜評鑑每個風險的概率(probability)、後果和臨近度，並優先考慮進一步的風險應對行動。宜評鑑各個風險之間的相互關係和依賴性。
注1：後果也稱為「衝擊impact」。
注2：概率也稱為「可能性likelihood」。

7.8.4 應對風險

應對風險宜包括制定若干變通型選擇事項和不同措施，以增加機會並減少對專案的威脅。風險應對措施包括但不僅限於：
a) 接受；
b) 規避；
c) 降低；
d) 轉移；
e) 應急對策；
f) 盡量利用（狀況、情勢）；
g) 強化（自身、韌性）。

為應對特定風險而採取的措施宜與威脅或機會相適應，具有成本效益、及時，在專案前後環節下切合實際，並得到利害相關者的理解，並分配給適當的風險負責人。

剩餘風險可能是由於處理各種風險所採取的措施造成的。在處理風險時，偏離原來計畫時可能需要變更計畫或基線（見7.10）。

7.8.5 控制風險

控制風險宜包括通過確定是否採取了風險應對措施，以及該等措施是否達到預期效果，確保對負面風險的應對措施儘量減少對專案的干擾，而對正面風險的應對措施則最大限度地發揮有益的衝擊。應對措施將對專案的干擾降到最低，而正面風險的應對措施則使收益最大化。在控制風險時，可審查專案管理資訊，包括風險的相對優先順序、進展資料、專案計畫、變更請求和矯正措施。跟蹤風險的發展以及追蹤風險處理的有效性，宜屬控制風險的一個組成部分。

7.9 問題管理

7.9.1 概述

問題管理的目的是解決問題，以免對專案目標的實現產生負面衝擊。

凡涉及的各相關方宜識別問題，並在整個專案中予以解決。宜建立將問題逐級申報至適當管理層級的方法，以處理團隊無法解決的問題。

7.9.2 識別問題

問題發生時宜及時予以識別。大多數問題都須加以處理，以儘量減少其負面影響或利用其對專案的正面衝擊。在定義每個問題時，專案團隊宜包括圍繞該問題的相關事實。宜為專案利害相關者提出問題建立一種安全又可靠的方法。影響專案的問題宜在專案團隊各層級進行識別，並由專案團隊進行管理。涉及到的利害相關者宜明確定義和理解問題。

一旦發現問題，宜立即對其進行初步記錄和分析，以便對其確定優先順序，並首先處理對專案目標衝擊最大的問題。宜分配管理每個問題以解決問題的責任。記錄問題有助於獲取每個問題的詳細資訊，以便專案團隊可以查看問題的狀態以及誰負責解決問題。每個問題的詳細資訊可以包括標題或名稱、問題類型、識別出來問題的日期、問題描述、優先順序、衝擊摘要、措施步驟和當前狀態。

註：問題記錄可稱為「問題登記冊issue register」、「問題日誌issue log」或組織內部使用的任何其他術語。

7.9.3 解決問題

問題解決涉及記錄和處理已發生的事件或問題，該等事件或問題威脅到專案的成功，或代表著可利用的機會。宜建立將問題升級到適當管理層進行決策的方法，以根據團隊和其他利害相關者的建議處理問題。問題管理規劃和解決問題的方法宜納入到專案的治理和管理架構（見6.5.3），概述評估和解決問題所用的方法。

解決問題的決定和理由，宜傳達給適當的專案團隊成員、問題提出者和利害相關者。問題解決宜包含升級方法，當解決方案未出臺或所提供的解決方案被認為不切合實際或不符合利害相關者的要求時，該方法可用於提高認識或優先順序別。問題解決方案宜包括評估問題的影響以及解決問題所需的行動。宜記錄問題的解決情況，以供將來參考和學習。在解決問題時，可能需要偏離計畫或變更基線（見7.10）。

7.10 變更控制管理

7.10.1 概述

變更控制的目的是控制專案和交付物的變更，並正式接受或拒絕該等變更。

變更可能源於專案績效中發現的偏差，也可能源於任何利害相關者，包括決策者、執行管理層、最終用戶、供應商或團隊成員。或者，對風險或問題的處理時可能會導致變更。變更控制宜包括為專案建立一個架構，其中包括識別、評鑑、實施和關閉變更請求的活動。

註：評鑑包括確定變更對專案約束的衝擊（見4.2.4）。

7.10.2 建立變更控制架構

變更控制架構宜定義要使用的變更控制過程和工具。宜通過一套既定的綜合程序（如型態管理）來控制交付物的變更。

7.10.3 識別和評估變更請求

在整個專案中，有必要記錄變更請求，從目標、收益、利害相關者期望、範圍、資源、進度、成本、品質和風險等方面對其進行評鑑，並在實施前評鑑其衝擊並獲得授權。只宜執行授權的變更請求。

註：變更請求的記錄可稱為「變更登記冊change register」、「變更日誌change log」或組織內部使用的任何其他術語。

7.10.4 規劃變更請求實施

如果獲得授權，專案經理宜確定如何實施變更。對現有計劃的變更宜嚴格按照7.2中概述的規劃方法形成新的計畫。在適當情況下，專案經理宜查證相關合約是否仍然適用，如果不適用，則宜在變更合約的活動納入實施變更請求的計畫中（見7.17）。

7.10.5 實施和關閉變更請求

宜根據衝擊評鑑結果，批准、修改、拒絕和推遲變更請求。一旦批准了變更請求，宜將決定傳達給相關利害相關者，適當時更新專案檔案，並實施變更。宜記錄和跟蹤變更請求的狀態，直到其得到實施和關閉。

參見標準ISO 21502-2020
Project, programme and portfolio management — Guidance on project management
專案、專案群和專案組合管理 — 專案管理指引

（未完，見續篇）