專案管理指引（八之六）

 （續前篇）

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7 專案管理實務

7.1 概述

此章描述了在整個專案裡宜考慮的專案管理實務，並可在實施第6章所述綜合專案管理實務時使用。

該等實施如圖8所示。

根據專案的前後環節和和所使用的交付方法，該文件中描述的概念和實施的應用可能會因特點專案的側重點而異。

7.2 專案規劃管理

7.2.1 概述

專案規劃管理的目的是定義需求、交付物、產出、成果和約束，並確定如何實現專案目標。在制定專案計畫時，宜考慮不同的解決方案、交付方法和實施方案。

圖 8 專案管理實務與綜合專案管理實務的關聯

7.2.2 制定計劃

在可能的情況下，專案規劃宜作為一種協同活動，團隊成員就團隊的工作計畫提供建議。估計宜佐證說明。專案計畫可以包括：
a) 將可實現的收益（見7.3）；
b) 範圍：要交付的產出和成果（見7.4），同時考慮到品質（見7.11）；
c) 所需資源，如人員、材料、工具和設備以及其他組織（見7.5）；
d) 時間表：何時進行活動（見7.6）；
e) 成本（見7.7）；
f) 專案計畫中固有的風險（見7.8）；
g) 假設和約束。

宜定義活動與其他工作組件（如專案群和專案）之間的依賴關係。專案計畫宜包括並允許進行保證和決策活動。專案計畫可以基於層次結構，顯示每個工作組件在層次結構中的位置，並為工作包和活動分配單點責任。專案計畫宜在不同層級結構的不同級別進行查看，並顯示適合查看計畫者需求的詳細程度。

在專案的整個生命週期中，規劃宜是反覆運算的和漸進的，對於近期的工作比遠期的工作內容更詳細。隨著工作進展，可以細化和澄清範圍，以制定一個在可接受風險水準下交付的專案計畫。專案計畫可以包括當前確定性水準的指標，例如使用某個區間或信賴度指標。

7.2.3 監督計畫

專案計畫宜一致的且整合性。專案計畫宜足夠詳細，從而建立基線。該等基線可以反映專案計畫的任何方面，如要求、範圍、品質、時程、成本、資源和風險。基線計畫的變更宜以可控的方式進行（見7.10）。

一旦獲得批准，宜定期監督和予以分析計畫的基線的進展情況，並將其進行匯報（見7.15）。宜考慮到迄今為止的進展情況和現存的主要假設和風險，對未來活動進行預測。宜審查專案計畫，特別是在重大決策點之前（例如專案關卡）（見4.4）。

7.3 收益管理

7.3.1 概述

收益管理的目的是説明發起組織和顧客從專案成果中實現專案的預期收益，如營運論證案例或其他類似文件所述。如果收益的實現在專案範圍內，則收益宜成為專案計畫的一個組成部分（見7.2）。

專案目標和預期收益宜予以識別、分析、排出優先順序、文件化，並傳達給專案的利害相關者。宜定義計畫活動，以便於監督和控制預期收益。

7.3.2 識別和分析收益

宜在考慮潛在專案時（見6.2）開始識別和分析收益。收益主要由專案發起人與發起組織、利害相關者共同決定。收益宜包含在營運論證案例中，並可在支持文件中進一步詳細說明。專案交付物可以創造產出、組織與社會變革或成果，進而為發起組織或顧客實現收益。

在專案開發了營運論證案例後，專案發起人或其他授權機構，如專案管理委員會（見4.5），宜予以識別、分析、排出優先次序，並決定要實現的一系列更詳細的分項收益。

收益識別和分析宜包括但不僅限於：
a) 識別預期收益，並排出優先次序；
b) 識別預期收益可能產生的負面衝擊；
c) 識別整個專案生命週期內的附加收益；
d) 識別所需的任何組織與社會變革的程度；
e) 為要實現的每項收益識別利害相關者；
f) 使收益與策略目標和其他目標保持一致；
g) 定義績效衡量指標並匯報每項收益；
h) 確定實現收益的時間節點；
i) 查證規畫的產出和成果有可能實現所需的收益。

註：潛在專案在專案前期進行處理（見6.2和圖7）。

7.3.3 監督收益

監督收益包括（但不僅限於）下列事項：
a) 在整個專案生命週期內，監督實現成果的進展情況，以及他們對實現預期收益的衝擊；
b) 收集每項收益的績效量測事項；
c) 匯報和傳達預期收益的狀態。

專案計畫變更可能會衝擊預期收益。專案經理宜告知專案發起人計畫變更（見7.10）可能產生的衝擊。收益可以在專案期間、專案結束時或專案關閉後實現。在專案結束前，未來實現收益的責任（如有的話）宜移交給負責實現當前或未來收益的利害相關者。

7.3.4 維持收益

如果在專案範圍存在與規畫收益的偏差，則宜採取矯正，並在需要時採取預防措施。

7.4 範圍管理

7.4.1 概述

範圍管理的目的是促進交付物、產出和成果的創建，以實現發起組織或顧客的既定目標。範圍管理只允許正式批准的工作納入專案。該範圍宜是專案計畫的一個組成部分（見7.2）。

宜定義範圍（見7.4.2）。宜展開管理活動，以管理範圍的偏差，並確認須交付的範圍。

7.4.2 定義範圍

定義範圍宜明確專案計畫對發起組織或顧客的目標做出的貢獻。在未來決策中，以及在溝通專案的重要性及其目標和收益時，宜將定義的範圍作為一個考慮因素。範圍宜反映需求及其相關驗收準則，並宜隨著工作進展進行細化和澄清。

構成專案範圍的授權工作可以根據專案目標、對照式映射或工作分解式結構予以制定。若適當時，宜進一步詳細說明範圍，並將其分解為工作分解或其他類型的結構中的工作。分解須加以識別、定義和記錄所需的工作，是專案規劃的基礎（參考ISO 21511）。宜商定相關的驗收準則。

7.4.3 控制範圍

控制範圍宜包括當擴大範圍變更（見7.10）時產生最大限度地正向衝擊，及最大限度地縮小負面衝擊。宜將當前範圍的狀態與批准的基線進行比較，以確定任何偏差。控制範圍還宜關注影響範圍變更的因素，並控制該等變更對專案目標的衝擊。範圍變更請求宜以可控的方式進行，並與其他控制域整合在一起（見7.10）。

7.4.4 確認範圍交付

宜根據制定的驗收準則確認構成專案範圍的產出和成果的交付，包括：
a) 查證和確證專案的品質要求和品質標準已得到滿足（見7.11）；
b) 確認發起組織、顧客和其他利害相關者已準備好接收並在適當情況下使用專案的交付物；
c) 管理交付物的移交，以及在相關情況下，從專案團隊到發起組織或顧客的責任移交；
d) 獲得已完成移交的確認。
註：有關專案引起的組織與社會變革的管理，見7.14。

7.5 資源管理

7.5.1 概述

資源管理的目的是確定在品質、數量和最佳使用方面交付專案範圍所需的資源。資源須為專案計畫的一個組成部分（見7.2）。

資源可以包括人員、設施、設備、物料、基礎設施和工具。資源管理宜包括規劃、管理和控制資源，以確定實現專案目標所需的資源品質、數量和需要的最佳化事項。

參與資源管理的人員宜瞭解人力資源管理的關鍵方面，例如：專業能力、經驗、可獲得性、行為和文化方面。資源的需求和屬性，例如資源的來源、所需時間以及開始和結束日期，宜根據需要進行定義、記錄和更新。

由於不可避免的情況，例如設備故障、天氣、勞工騷亂、技術問題或其他工作的競爭性需求，難免可能發生資源可獲得性衝突。此種情況可能需要重新安排活動時程，並可能導致當前或後續活動的資源需求發生變更。宜規劃資源，使其在需要時可以獲得，並包括一個儲備容許量，用於及時干預適當的預防和矯正措施。宜制定程序，以識別重新分配現有資源或徵集額外資源可能導致的風險和問題（見7.8和7.9）。

7.5.2 規劃專案組織

工作中涉及的資源宜根據完成工作所需的角色和責任，進行合理配置。該等責任宜根據具體的專案組織進行定義，該組織可與適當的工作分解層級保持一致（見4.5）。

專案組織可以由各種因素定義和影響，如組織結構、政策、專案環境和專案類型。在規劃專案組織時，宜考慮專案利害相關者的需求、機會和要求。資源的規劃和選擇宜考慮多個因素，例如但不僅限於：內部或外部來源、專業能力、適用性、相關法律要求、參與的期限和時間、日曆、以及發展和訓練要求。

7.5.3 組建團隊

組建團隊包括獲取所需資源，並為他們提供展開工作的指導。宜確定工作地點、承諾、角色和責任，以及匯報要求。專案經理宜確定如何以及何時需要獲得專案團隊成員並將其分配到專案，以及如何及何時將他們從專案中釋放出去。在某些情況下，專案經理可能無法完全控制專案團隊成員的選擇。在相關情況下，工作包負責人宜參與選擇分配到其工作包的專案團隊成員。

通常宜在每個專案階段或工作包開始時成立一個團隊。如有必要，宜重新評鑑和調整團隊組成。在組建團隊時，專案經理宜考慮技能、專業知識、文化、成本和團隊動力等因素。

當組織內未獲得合適的資源時，宜考慮雇傭或資源外包（見7.17）。

7.5.4 開發團隊

開發團隊旨在幫助團隊成員以一種有凝聚力和協作性的方式共同工作。這種開發過程取決於專案團隊的專業能力，並可能需要以持續的方式提高團隊成員績效和互動，以增強團隊合作、動力和績效。

宜在專案早期制定可接受行為的基本規則，以儘量減少誤解和衝突。宜識別能力差距，並通過適當的訓練、輔導和其他舉措來彌補，包括採取措施提高團隊動力和職業成長。

7.5.5 管理團隊

管理團隊的目的宜是激勵團隊，保持積極的工作環境，讓團隊成員產生參與感，表現出最佳狀態並專注於他們分配的工作和專案目標。專案經理宜通過提供回饋、解決個人糾紛和鼓勵合作來最佳化團隊績效。

當發生衝突時，宜酌情採取適當的領導作為和管理風格，包括談判、自信、同理心和循證決策。

必要時，宜更新或修訂資源需求，提出並解決問題，如果超出專案經理的職權，則宜向上級反應。

宜收集資訊，作為人員績效和經驗教訓的輸入。如適用時，宜與工作包負責人、專案經理、專案發起人和個人直屬經理協商，進行團隊和個人評估及績效監督。

7.5.6 規劃、管理和監督實物資源

實物資源的可獲得性和使用宜進行規劃、管理和控制。為此，專案經理和團隊宜根據資源的可獲得性和專案要求，考慮和權衡最佳的「成本-收益」解決方案。物料、設備、設施、實驗室和工具等實物資源宜根據關鍵性、成本、可獲得性和交付週期等因素進行規劃。此種資源規劃通常宜與資源規劃、能力和預算相協調。

設備和物料資源的管理宜與專案時程（見7.6）相互協調，並考慮潛在的衝突情況，如不能獲得和未能交付的風險。宜考慮備用資源和資源配置。

宜檢查資源的績效和生產力，以及正在（或可能）實現目標的程度。必要時宜採取預防和矯正措施。

參見標準ISO 21502-2020
Project, programme and portfolio management — Guidance on project management
專案、專案群和專案組合管理—專案管理指引

（未完，見續篇）