沿墳墓而行：Navid Kermani的東歐行記（二之一）

摘要

2018年，德籍伊朗裔（Deutsch-Iraner）作家納韋德·凱爾曼尼受《明鏡》週刊委託，從德國科隆出發，途經什未林、波蘭、立陶宛、白俄羅斯、烏克蘭、俄羅斯、格魯吉亞、亞美尼亞、亞塞拜然，最終抵達伊朗伊斯法罕：他父母的故鄉。這場為期五十四天的旅程被記錄於《沿墳墓而行：穿越東歐大地走向伊斯法罕》（Entlang den Gräben: Eine Reise durch das östliche Europa bis nach Isfahan）一書。本文基於對該書及相關訪談的研讀，首先梳理作品的核心主題與寫作方法，繼而呈現凱爾曼尼沿途對各國風土人情的觀察，重點分析戰爭、經濟、文化、宗教等多重衝擊下東歐與高加索地區的生存圖景，最後提煉三個具有啟發性意義的片段，探討記憶政治、邊界倫理與傾聽作為知識生產的可能性。

一、作品重點摘要：為何《沿墳墓而行》

凱爾曼尼的旅程有一個看似偶然卻意味深長的名字。《Entlang den Gräben：沿著壕溝》。中文譯本將〈Gräben〉（壕溝）誤讀為〈Gräber〉（墳墓），出版社決定將錯就錯，因為這個〈錯誤〉意外地精確：在凱爾曼尼所穿越的土地上，壕溝與墳墓常常是伴同出現。

凱爾曼尼不僅是東方學的專業學者，更是德國格林獎（Grimme-Preis）與德國書商和平獎（Friedenspreis des Deutschen Buchhandels，2015）的得主。他的文字帶有濃厚的伊斯蘭神學神祕主義底蘊（蘇菲派al-Sufiyyah）與德語古典文學的節奏，他筆下的東歐不只有砲火，還有「冬天的光、泥土的氣味、老人呼吸的節奏」。強調其文字的「感官性」與「文學美」，令讀者仿彿身臨其境，隨同作者實地探訪各處。

1.1 寫作緣起與路線

凱爾曼尼在訪談中坦承：「我在德國生活了一輩子，足跡遍佈世界，但從來沒有去過波蘭！」這並非他個人的無知，而是戰後西德集體記憶【切除術Kollektive Amnesie】的後遺症：為了融入西方陣營，德國選擇將目光投向大西洋而非東鄰，將歷史悲劇〈移交〉給東歐去承載。這種遺忘的代價是：德國人無法理解為什麼許多東歐人對歐盟抱有矛盾甚至敵意。



帶著這種困惑，凱爾曼尼分六次旅程，從施未林（Schwerin）到伊斯法罕（Isfahan），穿越了猶太人在沙皇時期的【定居區Ansiedlungsrayon】、二戰期間的【血色大地Blood land】、冷戰的東西裂隙，以及頓巴斯（Donbas）正在燃燒的熱戰前線。美國歷史學家蒂莫西·斯奈德（Timothy Snyder）的《血色大地Bloodlands》（德文書名：Bloodlands: Europa zwischen Hitler und Stalin）是他的「地圖冊」，不是靈感的起點，而是途中不斷翻越的參照系統。

1.2 方法論的自覺：傾聽而非審判

凱爾曼尼的寫作方法值得深思。他不是以居高臨下的「西方記者」姿態進入，而是帶著明確的親歐盟立場，卻願意與所有持不同意見者交談，唯一的例外是職業政客，因為他們「要說什麼，讀報紙就行了」。他更感興趣的，是那些《內心被撕裂seelische Zerrissenheit》的普通人：在親俄與親歐之間搖擺的白俄羅斯知識份子、在戰爭陰影下經營咖啡館的頓巴斯居民、被史達林流放後剛剛返回故土的克裡米亞韃靼人。

他刻意避免將旅程寫成「五十四天連貫的歷險」，而是分段準備、深度紮根：「只有做好這些準備，一些意料之外的情況才會發生。」這種對「意外的心理準備」，體現了一種將寫作視為相遇而非征服的倫理態度。

1.3 結構的深意：日記體作為抵抗Das Tagebuch als Form des Widerstands

全書以日記體編排，每一章對應一天。這種形式並非單純的敘事便利，而是一種政治姿態：在宏大敘事崩潰、官方歷史不可信的土地上，個人每日的、主觀的、有限度的見證，反而成為最可靠的記錄方式。凱爾曼尼不試圖給出《東歐的本質》，而是呈現他遇到了誰、看到了什麼、聽到了哪些自相矛盾的故事。這種「有限性」恰恰是作品的力量所在。

二、途經各國風土人情：在裂隙中行走

2.1 波蘭：沒有猶太人的猶太區

這種日記體的有限視角與對相遇的開放性，在凱爾曼尼跨越邊境、進入具體的歷史現場時得到了肉身化印證。旅程的第一個核心觀察站，便是充滿歷史張力的波蘭。奧斯維辛集中營（Konzentrationslager Auschwitz-Birkenau）是不可避免的觀察點，但凱爾曼尼的目光不止於集中營。他注意到一個更幽微的悲劇：戰前波蘭有三百五十萬猶太人，如今只剩數千。克拉科夫（Kraków）曾經的猶太區卡齊米日（Kazimierz），如今成為旅遊景點，遊客們在〈猶太風格〉的餐廳裡消費一種已經消失的文化。

「這不僅僅是一個關於屠殺的故事，」凱爾曼尼寫道，「也是一個關於缺席的故事。」德國人已經完成了「紀念工作」，可以將大屠殺納入國家敘事；但對波蘭人來說，猶太人曾經是他們日常生活的一部分：鄰居、商人、同學。他們的消失不是歷史課上的事件，而是城市肌理中永遠無法癒合的裂痕。這種差異解釋了為什麼東歐人對《歐洲價值》的熱情遠低於西方：他們的創傷更具體、更近、更未被言說。

2.2 白俄羅斯：與亡靈共存

在白俄羅斯，凱爾曼尼參觀了哈滕紀念地（Gedenkstätte Chatyn）：納粹焚燒村莊的遺址。建築師列昂尼德·列文設計的紀念地沒有宏大的英雄雕像，只有象徵被焚毀房屋的黑色煙囪和死亡之門。凱爾曼尼在紀念地偶遇了列文的女兒，這次相遇被他視為「意外得到準備」的典範。

更令他震撼的是庫拉帕蒂（Kurapaty，史達林時代秘密員警處決平民的森林）。白俄羅斯的悲劇在於，它同時承受了納粹和蘇聯的暴力，卻在蘇聯解體後缺乏清算的機制。凱爾曼尼寫道：「這裡的人不是不想談論，他們只是不知道應該以什麼語言來談論。」官方話語要麼是蘇聯式的英雄敘事，要麼是民族主義式的受害者敘事，兩者都無法容納個體的、矛盾的、柔軟的記憶。

白俄羅斯的悲劇，正是 Timothy Snyder 筆下『血色大地』的最典型體現：同一個村莊、同一片森林，既留下了納粹屠殺的哈滕黑色煙囪，又埋葬了庫拉帕蒂森林裡史達林大清洗的秘密冤魂。凱爾曼尼在此處深刻揭示了：東歐的記憶痛點在於極權主義暴力的『雙重疊加』，這才是西方（西德）單一反省納粹罪責的敘事框架所無法容納的複雜結構。

2.3 烏克蘭：前線兩側的日常

旅程的高潮之一是頓巴斯（Donbas）前線。凱爾曼尼抵達時，戰爭仍在持續。他觀察到一種奇特的「平靜」：咖啡館照常營業，超市貨架豐滿，人們在炮聲中繼續生活。這種平靜不是麻木，而是一種生存策略：「你必須學會區分什麼是可以害怕的」。

他採訪了一位在分離主義控制下生活的老婦，對方告訴他：「我們不在乎誰是總統，只在乎有沒有養老金。」這句話揭示了地緣政治話語與基層生活的脫節：西方媒體將烏克蘭危機框架為【民主與威權之戰】，但在頓巴斯，人們更關心的是水管是否凍裂、藥房是否還有胰島素。凱爾曼尼沒有因此否定【歐洲理念】，但他承認，理念若不落實到供暖管道和養老金帳戶，就會淪為空洞的口號。

2.4 高加索：多重忠誠的困境

格魯吉亞（Georgia）、亞美尼亞（Armenia）、亞塞拜然（英：Azerbaijan / 德：Aserbaidschan）提供了另一個維度的複雜性。這裡不僅有【向東】還是【向西】的選擇，還有被凍結的衝突：南奧塞梯、納戈爾諾-卡拉巴赫（Leṙnayin Ġarabaġ），將每一代人釘在未解決的仇恨中。

在亞美尼亞，凱爾曼尼驅車前往納戈爾諾-卡拉巴赫的停火線。一位亞美尼亞士兵告訴他：「我們不是在保衛土地，我們是在保衛時間。」這句話令凱爾曼尼深思：當衝突持續數十年，戰爭本身就成為身份認同的基石。和平不再是選項，因為和平意味著承認犧牲無意義。

2.5 伊朗：抵達與陌生感

終點是伊斯法罕（Isfahan），凱爾曼尼父母的故鄉，但他自己從未在此生活。這種「血緣上的歸屬、經驗上的陌生」構成了全書最後一章的張力。他受到親友的熱情款待，卻也目睹了生態災難、政治虛偽和經濟困境。一位親戚帶他去沙漠邊緣看乾涸的湖泊，告訴他：「這就是我們這一代人的未來：沒有水。」

凱爾曼尼以伊斯法罕收尾並非回到《家園》，而是回到一個更大的問題：在全球化與民族主義的夾縫中，歸屬感究竟建立在什麼之上？血緣？語言？護照？還是選擇？

適合一般讀者。此文僅供個人參考與資訊喚回，尚非正式或官方內容。內文引用人工智慧平臺提供資訊，經由整合篩選與文字調整。後續修訂請查閱索引官方網站。 CC BY-NC-ND。非供AI模型訓練。

（未完，見績篇）

德國巴伐利亞邦高科技議程（Hightech Agenda Bayern）概況（六之六）

 （續前篇）

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癸：量子計算中心的策略規劃

位於慕尼黑加興校區（Campus Garching）的萊布尼茲計算中心（Leibniz-Rechenzentrum, LRZ），隸屬於巴伐利亞科學院（BAdW）。在巴伐利亞高科技議程（Hightech Agenda Bayern）與德國國家策略的強力推動下，LRZ 已從傳統的超級計算中心，蛻變為全球最領先的「高性能計算-量子計算（HPC-QC）深度融合中心」與量子整合中心（QIC）。

以下詳細解析 LRZ 量子計算中心的組成、核心科學家、預算、建設規劃、現狀以及與全球領先體系的全面對比：

一、 核心大學與參與教授（Universities and Professors Engaged）

LRZ 的量子策略是跨學科、跨機構的頂級科研聯盟，也是慕尼黑量子谷（Munich Quantum Valley, MQV）的核心骨幹： 
慕尼黑工業大學（TUM）與 慕尼黑大學（LMU）：

• Prof. Dr. Dieter Kranzlmüller：LRZ 董事會主席兼 LMU 計算機科學教授。他是將量子硬體作為「加速器」無縫嵌入傳統超級電腦工作流程（HPC-QC Hybrid）的全球總架構師。
• Prof. Dr. Ignacio Cirac（齊拉克）：TUM 教授、馬克斯·普朗克量子光學研究所（MPQ）所長。全球量子計算理論奠基人之一，主導量子演算法理論。
• Prof. Dr. Barbara Kraus：TUM 量子演算法與應用講座教授，主持國家級卓越集群 MCQST，致力於開發可在 LRZ 機器上執行的實用量子演算法。
• Prof. Dr. Rudolf Gross：瓦爾特·邁斯納研究所（WMI）所長、TUM 教授，MQV 科學總監，專攻超導量子晶片底層硬體研發。

二、 預算資金來源（Budget）

LRZ 量子中心與其電力基礎設施的擴建與設備採購，主要由多方資金共同灌溉，形成強大的資本壁壘： 
巴伐利亞邦政府基礎設施專項資助：提供 5 億歐元 用於 LRZ 的重大基礎設施擴建、電力冷卻系統升級，以承載未來的超級電腦與 AI/量子集群。
慕尼黑量子谷（MQV）專項：由巴伐利亞邦啟動的 1.2 億歐元計畫，結合德國聯邦政府約 20 億歐元 的量子科技總預算支持。
Euro-Q-Exa 系統專案：總預算為 4,271 萬歐元，由歐盟 EuroHPC JU 共同出資 1,000 萬歐元、德國聯邦研究部（BMBF）出資 1,200 萬歐元、以及巴伐利亞邦科學與藝術部出資 300 萬歐元（其餘為硬體配套）。
中性原子 MAQCS 專案：由 BMBF 資助 2,000 萬歐元，交由加興在地新創 planqc 主導研發。

三、 建設規劃與現狀（Construction Plan & Status Quo）

LRZ 採取「多軌制（Diversified Portfolio）」技術路線，不將籌碼押在單一量子位元技術上，而是同時推進多種物理拓撲架構：

1. 建設規劃（Construction & Infrastructure Plan）
新型變電所建設（2025 - 2028）：投資約 3,000 萬歐元的新型專屬變電所已動工，預計 2028 年啟用，擁有兩個 50 MVA 的變壓器，確保量子與超級計算具備絕對冗餘且穩定的綠色電力供應。
主體建築向北擴充：數據中心主體正在進行大範圍翻新與向北擴建，打造五層樓的空間，專為 2027 年後運作的新一代超算「Blue Lion」、AI 集群及高敏感量子冷凍機提供極致的冷卻與硬體容納空間。

2. 最新運作現狀（Status Quo）

• Q-Exa 超導混合系統（已落地）：德國首台正式在現場（On-site）與超級電腦 SuperMUC-NG 深度連接的 20 位元超導量子電腦。
• Euro-Q-Exa（已正式啟用）：作為歐盟 EuroHPC 部署在德國的首台主權量子計算節點，採用 IQM 的 Radiance 超導平台，初始部署 54 個超導量子位元。
• Euro-Q-Exa 升級規劃：系統架構已預留可調諧耦合器與高保真度晶片，預計升級至 150 個量子位元。
• MAQCS 中性原子系統：由 planqc 與 MPQ 聯合打造，以中性原子（Neutral Atoms）多核架構為基礎的 1,000 位元通用可程式化量子電腦，正處於整合部署階段，預計全面對科學界開放。
• CLARA 腦科學與 AI 中心：已成立專屬交叉學科生態系，利用 LRZ 的量子加速器結合數位雙生模型，進行高度客製化的個人化精準醫學與腦科學研究。

四、 與全球量子成就對比（Comparison with Worldwide Achievements）

比較維度	歐美科技巨頭（如 IBM, Google, Rigetti）	中國國家實驗室（如 祖沖之號、九章）	德國加興 LRZ 量子中心（QIC / Euro-Q-Exa）
量子位元規模	超導達 1,121 位元 (IBM Condor)，中性原子數百位元。	超導 176 位元 (驍鴻)；光量子達 255 個光子偵測 (九章)。	超導現役 54 位元，升級目標 150 位元；中性原子衝刺 1,000 位元。
主要存取模式	純雲端模式（Cloud-only）：用戶透過 Web API 遠端調用，量子與傳統超算有極大物理網路延遲。	實驗室科研專用：多為獨立運作的尖端物理實驗裝置，未進行常規商業超算中心融合。	現場深度整合（Local Co-location）：將量子晶片直接作為加速器，插在超算 SuperMUC-NG 的主機板旁。
核心技術優勢	擁有全球最成熟的商業量子生態（Qiskit）與單一晶片高良率。	在「量子優越性（Quantum Supremacy）」的特定物理問題上具備世界極速。	極致的低延遲混合工作流管理（HPC-QC Middleware），以及歐洲數位主權（Sovereignty）與高數據隱私保護。

📊 策略對比總結：

規模與硬體：純粹就超導量子位元的絕對數量而言，IBM 等美國巨頭仍保持領先。然而，LRZ 的 1,000 位元中性原子（MAQCS）計畫正試圖在原子拓撲路徑上實現彎道超車。
架構實用性（LRZ的殺手鐧）：全球許多量子電腦都掛在「雲端」，而 LRZ 是全球極少數成功打破壁壘，把量子電腦真正變成超級電腦內部一塊「顯示卡（加速器）」的科研機構。LRZ 發展的混合調度軟體，能自動判定哪些數學矩陣交給傳統 CPU/GPU，哪些高維度難題直接派發給超導或原子量子晶片，這種 HPC-QC 的深度結合深度 居於全球最前沿。

LRZ 透過這套建設，成功為歐洲確立了技術自主權，確保歐洲的科學家在進行分子模擬、新藥研發、後量子密碼學（PQC）測試時，數據不需要流向歐美科技巨頭的伺服器，直接在加興校區就能完成一體化運算。

玄：能源安全的核融合商業化策略規劃

在巴伐利亞高科技議程（Hightech Agenda Bayern）與德國國家能源主權策略的雙重推動下，德國在核融合領域正進行一場史無前例的「國家級跨邦大結盟」。

2025 年底，以巴伐利亞（Bayern）為首，聯合漢堡（Hamburg）、薩克森（Sachsen）、黑森（Hessen）、梅克倫堡-西波美拉尼亞（Mecklenburg-Vorpommern）、什勒斯維希-霍爾斯坦（Schleswig-Holstein）以及新加入的巴登-符騰堡（Baden-Württemberg）共七個聯邦邦，正式簽署協議成立「德國國家核融合研究聯盟（Forschungsallianz Fusion）」。此聯盟的核心目標是將學術研究集群與工業製造鏈深度整合，衝刺在 2040 年前於德國本土建成並營運全球首座商業化核融合發電廠。

以下詳細拆解該聯盟的科研佈局、參與大專院校、預算資金、建設時程現狀以及與全球成就的對比：

一、 跨邦核心大學、研究機構與主導教授（Universities and Professors Engaged）

此聯盟打破了過去各邦獨立研究的藩籬，形成了高度互補的技術網路：
巴伐利亞節點（磁約束恆星器與高階工程核心）：

• 馬克斯·普朗克電漿物理研究所（IPP, Garching）：全球核融合研究的殿堂級機構。核心人物如 Prof. Dr. Sibylle Günter（IPP 科學總監），主導磁約束融合（Magnetic Confinement）與仿星器（Stellarator）技術的理論最佳化。
• 慕尼黑工業大學（TUM）：Prof. Dr. Ulrich Stroth 等教授，專攻電漿邊界物理、高能微波加熱系統以及極限耐熱材料研究。

漢堡與北德節點（雷射慣性約束與高能光子核心）：

• 歐洲地下自由電子雷射裝置（European XFEL）與德國電子加速器中心（DESY, Hamburg）：漢堡邦（Hamburg）與什勒斯維希-霍爾斯坦邦（Schleswig-Holstein）的加入，帶來了全球頂尖的光子學與高能雷射技術。
• 漢堡大學（Universität Hamburg）與漢堡工業大學（TUHH）的跨學科團隊，專攻「雷射慣性約束融合（Inertial Confinement Fusion）」所需的精密光學元件與極限診斷技術。

薩克森與中德節點（極限材料與超導磁體核心）：

• 德勒斯登工業大學（TU Dresden）與德勒斯登-羅森道夫亥姆霍茲中心（HZDR）：薩克森邦（Sachsen）作為傳統精密製造與半導體重鎮，主導核融合反應爐所需的強輻射環境極限材料、低溫超導磁體系統（Superconducting Magnets）開發。

巴登-符騰堡節點（燃料循環與系統工程）：

• 卡爾斯魯厄理工學院（KIT）：透過 Prof. Dr. Christian Day 等學者，帶來了全球領先的「氘-氚燃料循環（Fuel Cycle）」與大規模熱真空幫浦系統工程技術。

二、 預算資金來源（Budget）

為了在核融合商業化競賽中不落後於美、中，德國政府與產業界注入了破紀錄的巨額資金：
國家立法期總預算：德國聯邦研究部（BMBF）已正式通過將本立法期的核融合科技專項預算大幅提升至 24 億歐元。
歐洲共同利益重要專案（IPCEI）：德國政府正聯合歐盟積極推動 「核融合 IPCEI 專案」，預計在 2027 年獲得歐盟執委會批准後，將開啟高達數十億歐元的跨境產業補貼通道，專項資助高效能磁體、雷射技術與抗輻射材料。
民間資本與公共創投爆炸：
由 IPP 衍生出來的慕尼黑仿星器新創公司 Proxima Fusion 成功完成了 1.3 億歐元 的風險投資輪，創下歐洲核融合新創的最高紀錄。
德國聯邦創新機構（SPRIND）另外提供高達 9000 萬歐元 用於資助雷射核融合等基礎設施採購。

三、 建設規劃與現狀（Construction Plan & Status Quo）

德國的核融合策略採取「公私夥伴關係（PPP）雙軌制」，同步推進磁約束仿星器與雷射融合： [1, 2, 3]

1. 磁約束（仿星器）路線 —— 「Alpha」與「Stellaris」計畫

技術現狀：位於格賴夫斯瓦爾德(Greifswald)的 Wendelstein 7-X (W7-X) 是目前全球最大的運作中仿星器，已成功實現高功率電漿持續運作數分鐘的紀錄。
最新建設協議（2026年2月）：新創公司 Proxima Fusion 正式與巴伐利亞邦政府、歐洲能源巨頭 RWE、以及 IPP 簽署歷史性協議。
時程規劃：
階段一（2026 - 2031）：在慕尼黑加興（Garching）建設名為 「Alpha」 的高溫超導仿星器實驗裝置，驗證強磁場下的電漿約束。
階段二（2032 - 2038）：選址於巴伐利亞邦已除役的 崗德雷明根（Gundremmingen）核電廠舊址，建設全球首座商業化仿星器示範電廠 「Stellaris」，直接利用原核電廠的電網基礎設施進行商業併網發電。

2. 雷射慣性約束路線 —— 「PriFUSIO」專案 

技術現狀與規劃：由聯邦資助 1800 萬歐元啟動了 PriFUSIO（雷射驅動融合核心光電元件） 專案，由 Fraunhofer 雷射技術研究所（ILT）領銜，結合漢堡、薩克森的光學產業鏈。目前正著手在黑森邦（Hessen）的比布利斯（Biblis）舊核電廠區規劃建設專屬的雷射核融合引燃測試基地。

參見：Bavaria High Tech Agenda (網站： www.hightechagenda.de/)

（全續竟）

德國巴伐利亞邦高科技議程（Hightech Agenda Bayern）概況（六之五）

 （續前篇）

適合一般科技技術界。此文僅供個人參考與資訊喚回，尚非標準或官方內容。內文引用人工智慧平臺提供資訊，經由整合篩選與文字調整。後續修訂請查閱德國的巴伐利亞邦官方網站。 CC BY-NC-ND。非供AI模型訓練。

辛：「數據科學」與「生命科學」策略規劃

在巴伐利亞高科技議程（Hightech Agenda Bayern）的全邦策略佈局中，位於下弗蘭肯地區的烏茨堡節點（Würzburg Hub）被官方賦予了「數據科學（Data Science）與生命科學（Life Science）」的跨學科 AI 應用核心定位。

這座樞紐的核心技術轉化與落地重鎮，正是烏茨堡-施韋因富特科技大學（THWS，原名 FHWS）。THWS 透過成立國家級 AI 卓越研究中心 CAIRO（人工智能與機器人中心），將大數據分析、機器學習演算法與生命科學、醫療健康、智慧自動化以及跨學科跨領域（Multidiscipline）的實際工業與社會痛點進行深度融合。

以下詳細拆解 THWS 在烏茨堡節點的核心研究方向、主導科學家、生平履歷與卓越學術/應用成就：

🌐 核心總覽與快速檢索

CAIRO 創始所長與跨學科 AI 生態系：Prof. Dr. Jean Meyer
數據科學與生命科學（Life Science AI）樞紐：Prof. Dr. Jan Kuka
智慧自動化與跨學科工業機器人（Multidiscipline AI）樞紐：Prof. Dr. Tobias Kaupp

一、 烏茨堡 CAIRO 中心：跨學科 AI 的研發心臟

1. CAIRO 創始所長與生成式 AI 工業應用

主導教授：Prof. Dr. Jean Meyer（智慧系統與生成式 AI 教授 / THWS CAIRO 創始所長）
學者履歷：他是推動烏茨堡 AI 生態系落地的核心靈魂人物。於德國頂尖的埃爾朗根-紐倫堡大學（FAU）獲得計算機科學博士學位，專攻圖像處理與模式識別。在被高科技議程（HTA）特聘至 THWS 之前，他在國際頂尖的管理諮詢巨頭與科技新創擔任 AI 首席科學家，擁有極其豐富的「將複雜演算法轉化為商業價值」的產學經驗。
科研成就與重點：他創辦並領導 CAIRO 中心，專注於「面向工業與跨學科的多模態生成式 AI 與大語言模型（LLM）落地」。他帶領團隊研發的 AI 系統，能讓傳統中小企業在缺乏海量數據的情況下，利用少量、異質的跨學科數據（如工程圖紙結合文本操作手冊）快速訓練出專屬的自適應工業智能助理，極大地降低了數據科學在非 IT 行業的應用門檻。

二、 核心研究方向與領軍教授

1. 數據科學與生命科學（AI in Life Science & Data Science）
主導教授：Prof. Dr. Jan Kuka（醫學數據科學與生命科學 AI 教授）
學者履歷：在頂尖研究機構專攻生物資訊學與計量經濟學，擁有跨數學、計算機科學與醫學數據分析的深厚背景。在巴伐利亞高科技議程增設的專屬教授席位支持下，獲延攬加入 THWS 烏茨堡校區，全力主持生命科學大數據的開拓。
科研成就與重點：他專注於「高維度生醫數據（High-Dimensional Biomedical Data）的機器學習預測」。研究重點包括利用數據科學演算法分析患者的基因體學、蛋白質體學數據以及長期的電子病歷，用於預測複雜慢性疾病的早期演變趨勢。此外，他的團隊與烏茨堡大學醫院（UKW）深度合作，開發出能夠在極度嘈雜、去隱私化的多中心臨床數據庫中，精準提取有效生化指標的 AI 篩檢演算法，是生命科學轉化醫學（Translational Medicine）的關鍵技術支援。

2. 智慧自動化與跨學科機器人（Multidiscipline Robot Perception & Automation）
主導教授：Prof. Dr. Tobias Kaupp（物聯網、機器人與數位雙生教授）
學者履歷：擁有極其亮眼的國際化履歷。在德國獲得工程學位後，前往澳洲頂尖的雪梨大學（University of Sydney）自主系統中心（CAS）取得機器人學博士學位，隨後在澳洲國家資訊通信技術中心（NICTA）擔任高級研究員。回國後曾在工業自動化大廠擔任研發主管，後獲巴伐利亞政府 HTA 經費重金延攬回德任教。
科研成就與重點：他是將數據科學、計算機視覺與物聯網（IoT）進行跨學科整合的專家。核心成就包括開發了「基於 AI 數位雙生（Digital Twins）的無人載具協同控制系統」。他的演算法讓工廠、物流倉庫甚至農業自動化設備（跨領域應用），能夠透過感測器網路傳回的環境數據，在虛擬世界中進行實時 AI 模擬與路徑最佳化，再將最優決策派發給實體機器人，實現高效率、零碰撞的自動化運作。

三、 烏茨堡節點的跨學科協同（Multidiscipline）與地方生態

在巴伐利亞高科技議程的藍圖中，THWS 烏茨堡節點展現了極強的「應用導向與跨學科跨校黏著度」：

[巴伐利亞高科技議程 (Würzburg Hub) [ THWS CAIRO 中心: 數據科學與應用 AI 核心 ]
[生命科學分支] Prof. Kuka (醫學大數據) 與烏茨堡大學醫院 (UKW) 合作 專攻基因/蛋白質體學 AI 預測	[ 跨學科工業分支 ] Prof. Kaupp (數位雙生物聯網) 協助本地製造、物流、農業升級 實現軟硬體自適應控制
[ 巴伐利亞中小企業 (SMEs) ] 將尖端數據科學直接轉化為地方經濟的數位化動能

雙烏（THWS & Uni Würzburg）強強聯手：THWS 的 CAIRO 中心與歷史悠久的烏茨堡大學（Julius-Maximilians-Universität Würzburg）緊密配合。烏茨堡大學側重於醫學、分子生物學的底層科學突破，而 THWS 的 Prof. Kuka、Prof. Kaupp 等人則利用強大的數據科學演算法和工科背景，將這些科學發現轉化為醫院能用來診斷的軟體、工廠能用來提高產能的智慧硬體。

烏茨堡節點成功向世界證實了，數據科學不只存在於雲端或巨型互聯網公司，當它與生命科學（Life Science）與工業自動化（Automation）跨界結合時，能夠為地方傳統產業和醫療體系帶來極具爆發力的數位轉型動能。

這也完成了巴伐利亞高科技議程對各城市的拼圖：慕尼黑負責機器人肉體，紐倫堡負責醫療醫療大腦，因戈爾施塔特負責智慧移動，而烏茨堡則用數據科學與生命科學為整個邦的科技雨林灌注了生醫與跨界應用的靈魂。

壬：「人工智慧AI生產型網路」

在巴伐利亞高科技議程（Hightech Agenda Bayern）中，奧格斯堡（Augsburg）被指定為「AI生產網路（AI Production Network / KI-Produktionsnetzwerk）」的國家級核心基地。這項計畫獲得巴伐利亞邦政府總計約 9200 萬歐元 的專項資金注入。

該網路的核心目標是將尖端的人工智慧（AI）技術，深度轉化並應用於傳統與現代的製造業（產業界）中，協助中小企業（SMEs）進行數位轉型，確保德國工業的「未來生產」保持全球領先地位。

以下詳細解析奧格斯堡 AI 生產網路的核心目標、引領企業與學術機構、以及最具代表性的應用專案：

一、 核心目標（Ziele）

奧格斯堡 AI 生產網路的設立旨在解決製造業在數位化轉型中的核心痛點：
提升生產靈活性與韌性：開發自適應生產系統，使工廠能在極短時間內切換生產線，以應對全球供應鏈的波動與極致客製化的需求。
加速技術轉化（Technology Transfer）：打破學術與產業壁壘，將奧格斯堡大學（Uni Augsburg）與德國航空太空中心（DLR）、Fraunhofer 研究所的 AI 理論，快速落實到工廠車間。
資源與能耗最佳化：利用 AI 進行精準的材料預測、缺陷檢測與節能控制，實現「綠色智慧製造」與永續發展。

二、 核心引領機構與產學大廠（Leitende Firmen und Institutionen）

該網路採取強大的「產、學、研」鐵三角架構運作：
學術與研究大腦：奧格斯堡大學（Universität Augsburg）（主導 AI 演算法與數據科學）、弗勞恩霍夫製造工程與自動化研究所（Fraunhofer IGCV）、以及德國航空太空中心（DLR）結構與設計研究所。
工業界領頭羊（合作龍頭企業）：
KUKA（庫卡機器人）：總部位於奧格斯堡的全球工業機器人巨頭，負責提供具身智能硬體與機械手臂 AI 控制。
Faurecia / Forvia（佛吉亞）：全球汽車零部件巨頭，在當地設有重要基地，推動汽車內飾生產的 AI 自動化。
Rocket Factory Augsburg (RFA)：新興的商業航太火箭製造商，將 AI 生產技術應用於高精度火箭結構件的製造與檢測。
本地代表性中型企業（如 Grob Aircraft 等）：共同參與航空航太材料與精密機械的 AI 升級。

三、 最重要的應用專案（Wichtigste Anwendungsprojekte）

目前奧格斯堡 AI 生產網路正在全力推進多項將 AI 與硬體製造深度結合的明星專案：

1. 基於 AI 的複合材料智慧製造（AI in Carbon & Composite Production）
合作夥伴：DLR、Fraunhofer IGCV、宇航材料相關製造商。
專案內容與目標：奧格斯堡是歐洲著名的「碳纖維與複合材料（CFRP）」研究重鎮。該專案利用 AI 機器視覺與智慧感測器，在自動化碳纖維鋪疊（Fiber Placement）過程中進行「即時缺陷偵測（Real-time Quality Assurance）」。AI 演算法能在幾毫秒內識別出小於 0.1 毫米的纖維褶皺或空隙，並當場自動修正機械臂的軌跡，將原本昂貴的航空材料報廢率降低高達 50%。

2. 機器人自適應感知與靈巧操作（Adaptive Robotics with KUKA）
合作夥伴：KUKA AG、奧格斯堡大學。
專案內容與目標：傳統工業機器人只能按照固定程式抓取固定位置的零件。該專案將強化學習（Reinforcement Learning）與多模態感知植入 KUKA 機器人。目標是讓機器人能夠自主處理未經排列、形狀不規則或性質軟弱的物件（如未成熟的線束、橡膠密封條）。機器人能透過觸覺與視覺反饋，像人類一樣「邊摸索邊微調」力量，實現極高靈活度的複雜組裝。

3. 智慧工廠的數位雙生與動態調度（Digital Twins & Predictive Maintenance）
合作夥伴：本地製造業中小企業聯盟、工廠軟體供應商。
專案內容與目標：為傳統工廠建立 1:1 的「AI 數位雙生（Digital Twin）」。透過部署在衝壓機、數控機床（CNC）上的物聯網感測器，AI 能夠持續監測高頻振動與溫度數據，進行預測性維護（Predictive Maintenance）。系統可在零件徹底損壞前數天預判故障，並自動在離峰時間安排維修，消除無預警停機帶來的巨額損失。

4. 可信賴工業 AI 與知識圖譜（Explainable AI for Industry）
合作夥伴：奧格斯堡大學認知系統學系。
專案內容與目標：工業生產容錯率極低，工程師無法信任完全不透明的「黑盒子 AI」。該專案專注於開發「可解釋性工業 AI（XAI）」，將經驗豐富的老技師的傳統工業知識（Domain Knowledge）轉化為 AI 知識圖譜。當 AI 建議修改某個焊接參數時，它必須同時輸出人類工程師看得懂的邏輯理由，確保人機協同的安全與合規。

四、 總結

奧格斯堡的 AI 生產網路 完美補齊了巴伐利亞高科技議程的最後一塊拼圖：
如果說慕尼黑與紐倫堡負責研發最先進的機器人肉體與數位醫療大腦，因戈爾施塔特和烏茨堡專攻移動與數據科學；那麼奧格斯堡就是負責把這一切 AI 的神奇力量，轉化為工廠生產線上實實在在的「生產力與造車/造火箭的精準度」，讓德國傳統的製造業優勢（Made in Germany）在數位時代蛻變為（Smartly Made in Bavaria）。

參見：Bavaria High Tech Agenda (網站： www.hightechagenda.de/)

（未完，見續篇）

專案管理術語編（三之三）

（續前篇）

適合一般專案及專案管理界。此文僅供個人參考與資訊喚回，尚非標準或官方內容。內文引用人工智慧平臺提供資訊，經由整合篩選與文字調整。後續修訂請查閱ISO的官方網站、洽詢各家專業公司、諮詢顧問等。 CC BY-NC-ND。非供AI模型訓練。

3.63 專案治理project governance

principles, policies and procedures by which a project (3.61) is authorized and directed to accomplish agreed objectives

授權和指導專案（3.61）實現規劃設定目標的原則、政策和程序。

補充說明：
「專案治理」，是從經營層面設計橫跨多個專案管理與控制機制的相關知識。目的在確保企業內形形色色目前運作中專案能夠在預定的時間、預算和品質範圍內完成。

3.64 專案生命週期 project life cycle

defined set of phases from the start to the end of a project (3.61)
從專案（3.61）開始到結束所定義的一組階段。

補充說明：
專案生命週期是指專案從構想到完成所經歷的結構化流程，通常分為五大階段：啟動、規劃、執行、監督與結束。

3.65 專案管理project management

coordinated activities to direct and control the accomplishment of agreed objectives.

指導和控制達成規劃設定目標的協調活動。

3.66 專案管理辦公室project management office

function or organizational structure facilitating the management of projects (3.61)

促進管理專案（3.61）的功能或組織結構。

3.67 專案經理project manager

person appointed to lead a project (3.61) team and to be accountable and responsible for a project’s agreed objectives.

指派領導專案（3.61）團隊並對專案既定目標當責與負責的人。

3.68 專案計畫project plan

documented description of the technical and management baselines (3.4) to be followed for a project (3.61).

文件化描述專案（3.61）應遵循的技術與管理基線（3.4）。

3.69 專案範圍project scope

authorized work to accomplish agreed objectives.

授權工作以達成既定目標。

3.70 品質保證quality assurance

planned and systematic actions necessary to provide adequate confidence that a process, measurement or service satisfies given requirements for quality.

規劃且系統化的措施，以確保流程、測量或服務符合品質要求所需的充分信心。

3.71 品質管制quality control

assessment of specific results to determine conformity with relevant standards and to identify steps to eliminate unsatisfactory performance.

評鑑具體結果以判斷是否符合相關標準，並找出消除不滿意績效的步驟。

3.72 剩餘風險residual risk

estimated level of risk (3.76) remaining after completion of approved risk response (3.80) actions.

完成核准風險回應（3.80）措施後，剩餘的估計風險（3.76）等級。

3.73 資源加載resource loading

identification of the resources needed to complete the work identified for the project (3.61), programme (3.54),portfolio (3.46) or other related work.
Note 1 to entry: It is often bounded by the hours available for personnel, contract terms and conditions, or material availability.

識別完成專案（3.61）、專案群（3.54）、專案組合（3.46）工作或其他相關工作的所需資源。
註1：通常受限於人事可用時數、合約條款與條件，或是實質可獲得性。

3.74 資源分解結構resource breakdown structure

decomposition (3.20) of personnel, equipment, material or other assets.

人員、設備、物資或其他資產的分解（3.20）。

3.75 責任指派矩陣responsibility assignment matrix

documented structure that shows the allocation of delegated work responsibilities designated for the delivery of a scope or benefits (3.6).

文件化結構，顯示分配工作職責以實現範圍或福利（3.6）的分配情況。

3.76 風險risk

uncertain event or set of events with a potential positive or negative impact.
可能帶來正面或負面衝擊的不確定事件或一組事件。

3.77 風險保證risk assurance

processes and actions needed to provide the knowledge and confidence that the project (3.61) or programme (3.54) can deliver on the investment.

提供專案（3.61）或專案群（3.54）能夠兌現投資之知識與信心所需的流程與措施。

3.78 風險分解結構risk breakdown structure

decomposition (3.20) of threats (3.90) and opportunities for a project (3.61) or programme (3.54)

專案（3.61）或專案群（3.54）的威脅（3.90）與機會的分解（3.20）。

3.79 風險應變儲備risk contingency reserve

estimated funding for the management of identified risks (3.76)

Note 1 to entry: It can be time or funds added to the schedule or budget baselines (3.4) to address risks.

預估資金以管理已識別出的風險（3.76）。

註1：此虛可以是時間或資金增加到時程或預算基線（3.4）中，以因應風險。

3.80 回應風險risk response

處置風險risk treatment

documented action in regard to an identified risk (3.76).

針對已識別風險（3.76）的文件化措施。

Note 1 to entry: Actions include preventive, mitigation, fallback and recovery actions.

註1：各類措施包括預防、緩解、後備及復原措施。

3.81 容忍風險risk tolerance

assessed and accepted threshold levels of risk (3.76) exposure that when exceeded will trigger a risk response (3.80).

評鑑並能接受的風險（3.76）曝露閾值，一旦超過時會觸發回應風險（3.80）。

3.82 滾動波規劃rolling wave planning

form of progressive elaboration where planning is accomplished in phases or time periods.

漸進式闡述形式，規劃分階段或時間段完成。

3.83 排程緩衝區schedule buffer

time inserted into the schedule at identified points to absorb unforeseen delays

在指定時刻插入時間以吸收突發耽擱事項。

3.84 時程績效指標schedule performance index

measure of how close the project (3.61) or programme (3.54) is to completion compared to the approved performance measurement baseline (3.44)

衡量專案（3.61）或專案群（3.54）與已核准的績效衡量基線（3.44）的完成間差距是多少。

3.85 專案發起人sponsor

person responsible for obtaining the resources and executive decisions to enable success

負責獲取資源和執行決策以使專案成功的人。

3.86 專案利害相關者stakeholder

person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by or perceive itself to be affected by, any aspect of a project (3.61), programme (3.54) or portfolio (3.46)

對專案（3.61）、專案群（3.54）或專案組合（3.46）的任何方面有利益或可能影響、受其影響或認為自己受其影響的個人、群體或組織。

3.87 策略聯盟strategic alignment

result of selecting and adjusting portfolio components (3.47) to contribute to accomplishing the strategic objectives of an organization

組織為實現策略目標而加以挑選及調整專案組合的組合元件。

3.88 任務順序task order

documentation for specific services placed against an established contract.

針對特定服務的文件化，須與既定的合約相符。

3.89 技術績效technical performance

measure of the results of functionalities or capabilities achieved for a project (3.61) or programme (3.54) during implementation

Note 1 to entry: It may be incremental.

專案（3.61）或專案群（3.54）在實施期間，所取得的功能或能力的計量式結果。

註：此績效可能是漸增式的。

3.90 威脅threat

risk (3.76) occurrence that would have a negative impact

可能產生負面衝擊的風險(3.76)事件。

3.91 分時階段預算time-phased budget

allocation of the cost to accomplish work over established periods of time or phases

在既定的時間或階段完成工作的成本分配。

3.92 未分配預算undistributed budget

cost for authorized work that has not been distributed to a control account (3.14)

尚未分配給控制帳目(3.14)的已授權工作的成本。

3.93 變異variance

difference between the baseline (3.4) and the actual performance

基線（3.4）與實際績效的差異。

3.94 完成時的變異variance at completion

<earned value management> difference between the budget at completion (3.7) and the estimate at completion (3.25).

《掙值管理》完工預算（3.7）與完工估算（3.25）之間的差異。

3.95 變異閾值variance threshold

prior agreed upon amount of difference to be allowed before an action might need to be taken.

事先約定的差額，快趨近於時可能需要採取措施。

3.96 工作分解結構work breakdown structure

decomposition (3.20) of the defined scope of a project (3.61) or programme (3.54) into progressively lower levels consisting of elements of work

將專案（3.61）或專案群（3.54）所定義的工作範圍逐層分解(3.20)為更低層級工作單元而形成的結構。

3.97 工作分解結構字典work breakdown structure dictionary

document that describes each element in a work breakdown structure (3.96).

描述工作分解結構中每個元素的文件（3.96）。

3.98 工作分解結構元素work breakdown structure element

work at a designated level of a work breakdown structure (3.96) that is either a parent element (3.43) or a child element

在工作分解結構（3.96）的指定層級工作，可作為父元素（3.43）或子元素。

3.99 工作包work package

<project management or programme management> one or more groups of related activities that are within a control account (3.14)

《專案管理或專案群管理》在管制帳戶(3.14)內的一組或多組相關聯的活動。

3.100 工作包work package

<earned value management> group of activities that have a defined scope, deliverable (3.20), timescale and cost

《掙值管理》具有合宜定義出來的範圍、交付物（3.20）、時間表和成本的一組活動。

 參考文件：

ISO 21506:2024

Project, programme and portfolio management — Vocabulary

專案、專案群及專案組合管理 — 術語

（全文竟）

專案管理術語編（三之二）

（續前篇）

適合一般專案及專案管理界。此文僅供個人參考與資訊喚回，尚非標準或官方內容。內文引用人工智慧平臺提供資訊，經由整合篩選與文字調整。後續修訂請查閱ISO的官方網站、洽詢各家專業公司、諮詢顧問等。 CC BY-NC-ND。非供AI模型訓練。

3.29 階層式分解hierarchical decomposition

process of dividing a project (3.61) or programme (3.54) scope into successively smaller work breakdown structure elements (3.98).

將專案（3.61）或專案群（3.54）範圍劃分為逐步縮小的工作分解結構元素（3.98）

3.30 整合後基線審查integrated baseline review

assessment to establish a common understanding of the performance measurement baseline (3.44) for verification of the technical content of a project (3.61) or programme (3.54).

通過評鑑對績效度量基線(3.44)達成共識，以查證專案（3.61）或專案群(3.54)的技術內容。

3.31 問題issue

event that arises during a project (3.61) or programme (3.54) requiring resolution for the project or programme to proceed.

專案（3.61）或專案群(3.54)期間發生的事件，需要將之解決，使專案或專案群能夠繼續進行。

3.32 問題登錄簿issue register

document to record issues (3.31), responses and other relevant issue information

文件化記錄問題(3.31)、回應及其它相關問題的資訊。

3.33 主導 lead

attribute applied to a logical relationship to advance the start or end of an activity (3.2).

應用於邏輯關係以推進活動（3.2）的開始或結束的屬性。

3.34 經驗教訓 lessons learned

knowledge gained throughout a project (3.61), programme (3.54) or portfolio (3.46) that shows how events were addressed or should be addressed for the purpose of improving future performance.

在專案（3.61）、專案群（3.54）或專案組合（3.46）中獲得的知識，顯示事件如何獲得處理或須加以處理以提升未來績效。

3.35 管理資訊系統management information system

hardware and software used to support the compilation of information, analysis and reporting of project (3.61) and programme (3.54) metrics.

用於支援彙編各項資訊、分析與報告關於專案（3.61）與專案群（3.54）指標的硬體與軟體。

3.36 管理儲備management reserve

amount of budget external to a performance measurement baseline (3.44), withheld for management control (3.13) in response to unforeseen events or activities that are a part of the scope.

績效衡量基線（3.44）之外的預算金額，因應不可預見的事件或活動而保留給管理階層控制（3.13）。

3.37 里程碑milestone

significant planned, or to be planned, point in a project (3.61), programme (3.54) or portfolio (3.46)

專案（3.61）、專案群（3.54）或專案組合（3.46）中的重要規劃節點。

3.38 進度網路（圖）network schedule

graphical representation indicating the logic sequencing and interdependencies of the work elements of a project (3.61) or programme (3.54).

圖形化顯示專案（3.61）或專案群（3.54）工作元素的邏輯順序方式及相互依賴關係。

3.39 機會opportunity

risk (3.76) occurrence that would have a favourable impact.

可能產生正面衝擊的風險事件。

3.40 組織分解結構organizational breakdown structure

decomposition (3.19) of the management team of an organization or of the management team that performs the work of a project (3.61) or programme (3.54)

Note 1 to entry: The organizational breakdown structure can include partners or subcontractors. It is used to illustrate the relationship between project or programme activities and the organizational units that will manage or perform the work activities.

組織的管理團隊或管理團隊的分解以執行專案（3.61）或專案群（3.54）工作。

註1：組織結構可包含合作夥伴或分包商。係用以說明專案或專案群活動與負責管理或執行工作活動的組織單位之間的關係。

3.41 成果outcome

change resulting from the use of the output (3.42) from a project (3.61) or programme (3.54).

使用專案（3.61）或專案群(3.54)產出（3.42）所出現的變化。

3.42 產出output

aggregated tangible or intangible deliverables (3.20) that form the project (3.61) or programme (3.54) result.

構成專案（3.61）或專案群(3.54)結果的總合式有形或無形交付物（3.20）。

3.43 父元素parent element

work that is decomposed into two or more lower-level elements of work

將工作分解為兩個或多個較低階的工作元素。

3.44 績效量測基線performance measurement baseline

total time-phased scope of work and budget plan against which project (3.61) or programme (3.54) performance is measured, not including management reserve (3.36).

全部時間範圍內分階段的工作和預算計畫，可用於測量專案（3.61）或專案群(3.54)的績效，不包括管理儲備(3.36)。

3.45 規劃價值planned value

工作進度的預算成本budgeted cost of work scheduled

time-phased budget (3.91) authorized for the work scheduled.

已批准的工作進度的分階段預算(3.91)。

3.46 組合portfolio

collection of portfolio components (3.47) grouped together to facilitate their management to meet strategic objectives.

為促進管理以實現策略目標而將專案組合元件（3.47）聚集在一起的集合。

3.47 組合元件portfolio component

project (3.61), programme (3.54), portfolio (3.46) or other related work.

專案（3.61）、專案群（3.54）、專案組合（3.46）或其他相關工作。

3.48 專案組合管理portfolio management

coordinated activities to direct and control (3.13) the accomplishment of strategic objectives.

協調活動以指導與控制（3.13）達成策略目標。

3.49 專案組合經理portfolio manager

person appointed with the accountability and responsibility for a portfolio (3.46) to meet strategic objectives.

某個專案組合為達到策略目標，故指派為專案組合的當責及承擔責任的人。

3.50 專案組合計畫portfolio plan

documented description of a portfolio’s (3.46) alignment to strategic objectives and integrated management baselines (3.4).

文件化描述專案組合（3.46）與策略目標及整合管理基線（3.4）的齊一程度。

3.51 預防措施preventive action

<process management> direction and activity (3.2) for modifying the future performance of work to prevent deviations from a plan.

《過程管理》指導與活動（3.2）用於修正未來工作績效，以防止偏離計畫。

Note 1 to entry: Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.15, 3.16) is taken to prevent recurrence.

註1：預防措施是為了防止發生，而矯正措施（3.15、3.16）則是為了防止復發。

3.52 預防措施preventive action

<nonconformity treatment> action to eliminate the cause of a potential nonconformity or other potential undesirable situation.

Note 1 to entry: Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.15, 3.16) is taken to prevent recurrence.

《不符合處理》消除潛在不符合或其他潛在不期望情況的原因所採取的措施。

註：採取預防措施以防止不符合發生，而採取矯正措施（3.7）以防止不符合再次發生。

3.53 產品分解結構product breakdown structure

decomposition (3.19) of a product into its components.

將產品分解（3.19）為其組成元素。

3.54 專案群programme

group of programme components (3.56) managed in a coordinated way to realize benefits (3.6).

為實現收益（3.6）以協調的方式管理的一組專案群的組成物件（3.56）。

3.55 專案群收益programme benefit

assessable outcome (3.41) viewed as an advantage by programme (3.54)stakeholders (3.86) and contributing to the programme objectives.

可評鑑成果(3.41)被專案群(3.54)利害相關者(3.86)視為優勢，而有益於專案群目標。

3.56 專案群組成物件programme component

project (3.61), programme (3.54) or other related work.

專案（3.61）、專案群（3.54）或其他相關工作。

3.57 專案群管理programme management

coordinated activities to direct and control the realization of identified benefits (3.6) and deliverables (3.20).

協調活動以指導及控制已識別收益（3.6）及交付物（3.20）。

3.58 專案群經理programme manager

person appointed with the accountability and responsibility of a programme (3.54) to realize identified benefits (3.6) and deliverables (3.20).

被任命負責專案群（3.54）的當責者，負責實現已識別的收益（3.6）及交付物（3.20）。

3.59 專案群計畫programme plan

documented description of the integrated technical and management baselines (3.4) to be followed for a programme (3.54).

文件化說明專案群（3.54）中將遵循的整合性技術與管理基線（3.4）。

3.60 進展報告progress report

report of current status and work accomplished during a specified time period.

報告指定期間內的現況及完成的工作進度。

3.61 專案project

temporary endeavour to achieve one or more defined objectives.

實現一個或多個既定目標所付出的臨時性努力。

補充說明：

一個「專案」就是為了達成某個特定目的，在一段有限的時間內，透過有計劃、有組織的付出努力來完成一系列獨特任務的過程。它與日常營運活動的區別在於其「臨時性」和「獨特性」，且需要一群人付出努力而達成專案目標。

3.62 專案保證 project assurance

planned and systematic actions necessary to provide confidence to the sponsoring organization and project sponsor (3.85) that a project (3.61) is likely to achieve its objectives.

Note 1 to entry: It also applies to a programme (3.54).

使發起組織和專案發起人（3.85）相信專案（3.61）有可能實現其目標所採取的有計劃和有系統的必要措施。
註：同樣適用在專案群（3.54）。

參考文件：

ISO 21506:2024

Project, programme and portfolio management — Vocabulary
專案、專案群及專案組合管理 — 術語

（未完，見續篇）

專案管理術語編（三之一）

該文件ISO 21506:2024是第一版，已做出技術性修訂，取消並取代ISO/TR 21506：2018。

適合一般專案及專案管理界。此文僅供個人參考與資訊喚回，尚非標準或官方內容。內文引用人工智慧平臺提供資訊，經由整合篩選與文字調整。後續修訂請查閱ISO的官方網站、洽詢各家專業公司、諮詢顧問等。 CC BY-NC-ND。非供AI模型訓練。

簡介

該文件供參與專案、專案群及專案組合管理的人士使用。它定義了由ISO/TC 258技術委員會編製的標準文件中所使用的術語，涵蓋專案、專案群及專案組合管理，且符合以下任一標準，具體如下：
—專案、專案群及專案組合管理中使用的特定術語;
— 雖然是日常語言的一部分，但在前後環節中有特定且排他的意義。

該文件包含大多數專案管理組織大多數時間使用的定義。某個術語在組織內可能有與該文件不一致的意義。
該文件的目標讀者包括但不限於：

a） 執行階層經理及參與專案、專案群及專案組合發起者;
b） 管理專案、專案群及專案組合的人員;
c） 參與專案管理辦公室管理或執行的人員;
d） 制定國家或組織標準者。

1 範圍 Scope

該文件定義了專案、專案群及專案組合管理領域中使用的術語。

該文件適用於任何類型的組織，包括公私部門、任何規模或部門，以及任何專案、專案群及專案組合，無論其複雜度、規模或持續時間。

3 術語及定義Terms and definitions

3.1 100 % rule規則

child level of decomposition (3.20) of a work breakdown structure (3.96) element, which represents 100 % of the work applicable to the parent level

工作分解結構（3.96）元素的子層分解(3.20)，代表父層級適用工作的100%。

Note 1 to entry: 100% 的規則適用於父元素和子元素。工作分解結構元素（3.98）的子層分解（3.20） 代表父層級適用工作的100%。

3.2 活動activity

identified piece of work that is required to be undertaken to complete a project (3.61), programme (3.54), portfolio (3.46) or other related work
為完成專案(3.61)、專案群(3.54)或專案組合(3.46)所需進行的已識別的小部份工作或其它相關工作。
註：也可認為是工作元素。
Note 1 to entry: It may also be considered as a work element.

3.3 實際成本actual cost

亦稱：完成工作實際成本actual cost of work performed
actual cost of work performed cost incurred for work performed
完成工作所產生的實際成本。

3.4 基線baseline

reference basis for comparison against which performance is monitored and controlled
對績效進行監督和控制的比較參考依據。

3.5 basis of estimate

documentation that supports the calculation of resources required to perform activities
支持計算執行活動所需資源的文件化。

3.6 收益benefit

created advantage, value or other positive effect
創造的優勢、價值或其他正向影響。

3.7 完工預算budget at completion

total forecasted cost for accomplishing the work related to a work package (3.99, 3.100), activity (3.2) or control account (3.14)
完成工作相關的工作包(3.99, 3.100)、活動(3.2)或控制帳目(3.14)之總預測成本。

3.8 營運論證案例business case

documented justification to support decision-making about the commitment to a project (3.61), programme (3.54) or portfolio (3.46)
用於支持對專案（3.61）、專案群（3.54）或專案組合（3.46）做出承諾的決策所提供的書面佐證說明。
註：按行業和專案階段，具體可形成立項佐證說明報告、專案建議書、商業計畫書、投資計畫書、可行性研究報告、開題報告、實施方案、方案報告、任務書等。

3.9 變更登記簿change register

record of all identified project (3.61) or programme (3.54) changes and their attributes.
所有已識別的專案（3.61）或專案群（3.54）之各種變更事項及其屬性的紀錄。

3.10 變更申請change request

documentation that defines a proposed alteration to a project (3.61) or programme (3.54)
提議專案（3.61）或專案群（3.54）做出變更的文件。

3.11 communication plan

documented description of communication activities planned to address the information needs of stakeholders (3.86).
為應對利害相關者（3.86）資訊需求而規劃的溝通活動之書面描述。

3.12 形態管理configuration management

application of procedures to control, correlate and maintain documentation, specifications and physical attributes
對控制、關聯和維護文件化、規格和實際屬性的程序應用方式。

3.13 控制 control

comparison of actual performance with planned performance, analysing variances (3.93), and taking appropriate corrective action (3.15, 3.16) and preventive action (3.51, 3.52) as needed.
將實際績效與規劃績效加以比較，分析偏差(3.93)，並根據需要採取適當的矯正措施(3.15, 3.16)和預防措施（3.51, 3.52）。

3.14 控制帳戶control account

management control point where scope, budget, actual cost (3.3) and schedule of a project (3.61) or programme (3.54), work package (3.99, 3.100) or activity (3.2) are integrated.
管理控制點，整合專案(3.61)或專案群(3.54)、工作包(3.99, 3.100)或活動(3.2)的範圍、預算、實際成本(3.3) 及進度。

3.15 矯正措施corrective action

<project management or programme management> direction and activity (3.2) for modifying the performance of work to bring performance in line with a plan
《專案管理、專案群管理》修正工作績效以使績效符合計畫的指導/方向和活動(3.2)。

3.16 矯正措施corrective action

<preventive action> action to eliminate the cause of a nonconformity and to prevent recurrence
《預防措施》消除不符合原因及防止再次發生的措施。

3.17 成本差異cost variance

measure of cost performance on a project (3.61) or programme (3.54)
對專案(3.61)或專案群(3.54) 量測成本績效。

3.18 要徑/關鍵路徑critical path

sequence of activities (3.2) that determine the earliest possible completion date for a project (3.61) or phase.
決定專案(3.61)或階段最早完成日期的活動（3.2）順序。

3.19 分解decomposition

iterative process to incorporate an increased level of detail as identified during the life cycle (3.74) of a project (3.61) or programme (3.54)
Note 1 to entry: It can be accomplished through a hierarchal, functional, or other method to achieve a manageable set of elements.
於專案（3.61）或專案群(3.54)的生命週期（3.74）中識別出細緻劃分層級的詳細內容之迭代過程。
註1：此處可以透過階層式、功能性或其他方法來達成可管理的元素集合。

3.20 交付物deliverable

unique and verifiable element that is required to be produced by a project (3.61) or a programme (3.54)
需要從專案（3.61）或專案群(3.54)產出的獨特且可查證的元素。

3.21 掙值earned value

budgeted cost of work performed 

value of completed work expressed in terms of the budget assigned to that work.

已完成工作的預算成本。
已完成工作價值按該工作所分配的預算的形式表示出來。

3.22 掙值管理earned value management

method that integrates project (3.61) or programme (3.54) scope, actual cost (3.3), budget and schedule for the assessment of progress and performance

整合專案（3.61）或專案群(3.54)範圍、實際成本(3.3)、預算和進度計畫，用於評鑑進展和績效的方法。

3.23 掙值管理規劃earned value management planning

delineation of the steps, methods and reporting necessary for the creation and tracking of the performance measurement baseline (3.44).
說明建立與追蹤績效衡量基準線（3.44）所需要的步驟、方法與報告事項。

3.24 掙值量測earned value measurements

掙值量度指標earned value metrics
metrics used to determine the earned value (3.21) of projects (3.61) or integrated programmes (3.54)
決定專案（3.61）或整合專案群(3.54)掙值(3.21)的指標。
註：將專案的工作量與實際完成的工作量對比於實際成本，用於評鑑專案績效。

3.25 完工估算estimate at completion

forecasted total cost to accomplish the work on a project (3.61), programme (3.54), work package (3.99, 3.100) or activity (3.2)
預測完成專案（3.61）、專案群(3.54)、工作包(3.99, 3.100)或活動(3.2)工作的總成本。

3.26 完工尚需估算estimate to complete

forecasted cost of the work remaining on a project (3.61), programme (3.54), work package (3.99, 3.100) or activity (3.2)
預測完成專案（3.61）、專案群(3.54)、工作包(3.99, 3.100)或活動(3.2)剩餘工作的成本。

3.27 治理governance

principles, policies and framework by which an organization is directed and controlled
組織受到指導與控制的原則、政策及架構。

3.28 治理機構governing body

person, group or entity accountable for the governance (3.27) of an organization, organizations or a part of an organization
對組織、多個組織或其部分擔負當責治理（3.27）的個人、團體或實體。

參考文件：

ISO 21506:2024

Project, programme and portfolio management — Vocabulary
專案、專案群及專案組合管理 — 術語

（未完，見續篇）

專案管理前後環節及概念（二之二）

 （續前篇）

適合一般專案及專案管理界。此文僅供個人參考與資訊喚回，尚非標準建議或符合性途徑。內文引用人工智慧網路平臺提供資訊，經由整合篩選與文字調整。後續修訂請查閱ISO的官方網站、洽詢各家專業公司、諮詢顧問等。 CC BY-NC-ND。非供AI模型訓練。

4.6 綜合治理與管理路徑

基本概念宜指導專案、專案群和專案組合治理和管理的思維模式與行為方式。該等概念包括但不限於：
— 策略對齊：專案、專案群和專案組合宜與組織的策略和目標相關聯；
— 持續客觀佐證說明：宜通過持續性的營業論證案例來確認可實現的預期收益和可管理的風險，並在營業論證案例不再獲得支持時終止工作；
— 適宜架構：治理和管理的架構與控制宜與當前實施的工作、關聯的風險以及組織的風險接受能力相稱和適當；
— 利害相關者的參與和溝通：可交付物、產出和成果宜達到發起組織所表達的協議妥的要求事項，且宜於獲得利害相關者予以接受；
— 清晰的角色和職責：宜定義並分配許可權和當責性，使其在專案、專案群或專案組合的各個層級上保持一致性和可追溯性；
— 合理的計畫與管理：宜合理規劃工作內容，主動管理工作品質；宜調整工作方式，最大限度地提高其在專案、專案群和專案組合環境中的成功率；
— 持續改進：宜捕捉組織知識庫中的經驗和教訓，並共用和利用以促進未來專案、專案群或專案組合的成效改進。

包括上述概念在內的專案、專案群和專案組合的整合之治理與管理方式，須有助於下列面向：
— 建立對組織策略、目標、規劃和路線圖方面的共識；
— 重點關注策略目標的實現；
— 促進對策略目標貢獻的透明度和一致性；
— 促進溝通；
— 提高資源利用效率和資源用途的透明度；
— 通過一致的報告、決策關卡和向上呈報程序提高流程的清晰度。

專案、專案群和專案組合管理和治理的相互結合，能創造可交付物、產出和成果的指引、架構、流程和工具，從而實現預期收益。採取整合的方式可以支持策略實施，如圖3所示。

5 專案、專案群和專案組合管理標準

5.1 一般

由ISO/TC 258 制定的專案、專案群和專案組合管理標準包括該文件（總括型標準）和四個核心標準（ISO 21502 專案管理指引，ISO 21503 專案群管理，ISO 21504 專案組合管理和ISO 21505 治理），並輔以支撐標準和辭彙（參見圖4）。此條款概述專案管理、專案群管理、專案組合管理和治理標準的使用方式，並提供相關指引。

圖4 專案、專案群和專案組合管理標準

5.2 概述

5.2.1 核心標準

ISO 21502，專案管理標準，提供專案管理概念和實踐的指導性內容，其內容對專案的成功交付甚為重要且有衝擊效用。（參見另文介紹）

ISO 21503，即專案群管理標準，提供指導性內容整合專案群元件的建立和追蹤以及實現收益。

ISO 21504，即專案組合管理標準，提供專案、專案群和專案組合管理的指導性內容。處理專案、專案群、專案組合和其他相關工作的策略對齊管理需要一致方式的問題。

ISO 21505，即治理標準，提供關於改進問責制和透明度的指導性內容，以及關於授權、指導、賦能、監督和限制專案、專案群和專案組合管理的指引。

5.2.2 支撐型標準和術語

支撐型標準得為使用各種專案、專案群和專案組合管理實務提供指引。

示例： ISO 21508《專案、專案群和專案組合管理—掙值管理》和ISO 21511《專案與專案群管理的工作分解結構》。

根據組織治理結構的要求，支撐型標準可適用於組織內的專案或專案群管理。

ISO/TR 21506 定義了專案、專案群和專案組合管理以及相關治理中使用的辭彙。

5.3 使用專案、專案群和專案組合管理標準的收益

5.3.1 綜述

雖然實施專案、專案群和專案組合管理及相關治理的方法很多，但ISO/TC 258制定的標準提供一種結構化方式，有助於提高收益。此條款描述使用ISO 21502、ISO 21503、ISO 21504和ISO 21505的具體獲益。使用該等標準的一般獲益包括（但不限於）為專案、專案群和專案組合管理以及相關治理的概念、指導方針、架構和流程提供一個通用且國際認可的參考架構。

5.3.2 專案管理

使用ISO 21502的好處包括（但不限於）以下面向：
— 推動將想法轉化為有形和無形的可交付物、產出、成果和收益的機會；
— 經由實施專案增強組織實力；
— 使計畫、收益、範圍、資源、進度、成本、風險、問題、變更控制、品質、利害相關者的參與、溝通、組織和社會變革、報告、資訊和文件化、採購、經驗教訓和其他專案管理實務，得以實現整合型管理。

5.3.3 專案群管理

使用ISO 21503的好處包括（但不限於）以下面向：
— 啟動和協調專案，以對預期成果做出貢獻；
— 對共同實現預期成果的專案保持一致性照料；
— 促進管理實務，以整合管理相關專案或其他專案群組件；
— 加強策略優勢，實現可持續變革；
— 通過收益管理，實現策略與結果之間的步調齊一化；
— 通過協調實施相關專案、專案群和其他相關工作，加強利害相關者的參與；
— 促進組織價值的實現。

5.3.4 專案組合管理

使用ISO 21504的好處包括（但不限於）以下面向：
— 選擇專案和專案群，以對組織已經商定策略和目標做出貢獻；
— 對共同實現已經商定策略和目標的專案和專案群進行一致性照料；
— 制定系統方法，以在競爭機會中選擇專案、專案群和專案組合並確定其優先順序；
— 建立專案、專案群和專案組合，並使其與組織的策略目標的步調齊一化；
— 實現組織治理與專案和專案群管理之間的的步調齊一化；
— 通過價值和收益管理改善策略與可交付物、產出和成果之間的步調齊一化。

5.3.5 治理

使用ISO 21505的好處包括（但不限於）以下面向：
— 明確當責性；
— 建立透明度；
— 加強與內外部利害相關者的聯繫；
— 管理組織的風險曝露；
— 澄清組織的價值觀、倫理和流程。

5.4 選擇標準的注意事項

選擇適用於特定組織的標準繫於多種考量因素，包括（但不限於）以下面向：
— 擬實現的策略目標；
— 實現策略目標的意圖範圍，以及支援該等目標的專案和專案群的範圍；
— 整合兩個或更多專案、專案群及其他相關工作（包括組織內部和外部的工作）；
— 組織所處的內部和外部專案環境；
— 組織的治理結構；
— 管理方式；
— 組織文化和價值觀；
— 資源方面的考慮；
— 合約關係。

對該等事項以及組織特有的其他考慮因素的分析，宜在組織內當做選擇及實施適用標準的基礎。ISO 21502、ISO 21503和ISO 21504包含專案管理、專案群管理和專案組合管理實務的先決條件，以幫助選擇和使用該等標準。

一旦組織決定了要使用的標準，須參考治理標準ISO 21505，以實施流程、程序和實務的架構，從而將專案、專案群和專案組合的治理成為組織整體治理的整合在一起的部分。

圖5：ISO/TC 258 標準系列概況

ISO 21500：2021

Project, programme and portfolio management — Context and concepts
專案、專案群及專案組合管理—前後環節及概念

（全篇竟）